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需求管理类论文投稿范文(两篇)

发布时间:2018-04-13 16:55 所属栏目:经济论文 浏览: 关键词: 论文范文 需求管理论文投稿

摘要: 下面是两篇需求管理类论文范文,第一篇论文介绍了如何根据用户需求做好资源配置,以长虹日电的新零售之路为例,探讨了快速拓展厨电的销售通路。第二篇论文介绍了建设效率终端 提升用户粘性,消费省级让新零售有了更大的发展机会,给予消费者更多、更好的用户

  

  下面是两篇需求管理类论文范文,第一篇论文介绍了如何根据用户需求做好资源配置,以长虹日电的新零售之路为例,探讨了快速拓展厨电的销售通路。第二篇论文介绍了建设效率终端 提升用户粘性,消费省级让新零售有了更大的发展机会,给予消费者更多、更好的用户体验。

需求管理论文

  《根据用户需求做好资源配置》

  消费需求带动产品结构升级,厨电、净水都是家电行业中发展势头最好的品类,但厨电市场竞争已经趋于品牌化,市场洗牌速度加快,在发展新零售时,不同企业打开新零售的方式会各有不同,对于长虹日电的新零售之路来讲,没有太多的时间和资源去跟随着主流厨电企业走,而是有自己清晰的看法与定位。以互联网为依托,围绕以用户为中心进行创新和整合,服务好用户,这才是长虹日电新零售之路最重要的竞争力。

  聚焦自身已有渠道

  与专业厨电品牌相比,长虹日电也拥有自身的优势,综合性大家电产品所形成坚实的线下渠道根基,集团旗下包括彩电、冰箱、空调、洗衣机、厨电、净水、小家电、手机及智慧家庭等十大品类产品,在中国已经拥有覆盖多达上亿人的消费群基础,足以支撑长虹日电品类的发展。

  长虹日电原有的客户沉淀体量很大,过去是以线上与线下来区分渠道,2018年,长虹日电对原有组织架构重新進行梳理,在渠道拓展方面,基础业务如传统的建材类客户、专业厨电类客户等,会进行更为专业化的拓展。而新零售的发展则更聚焦于长虹系自身的渠道,比如,长虹集团在全国原有的5000家长美生活馆,将以全新模式去把这些客户撬动,使长美专卖店经营长虹全品类产品。而随着集团总部的新战略动作,对于长虹日电来讲就是极大的受益方,在利好的环境到来时,如何把握住,及时聚焦到新零售渠道,使厨电、净水能够全部植入进去成为关键。而一旦成功进入,则直接就接触到一个很好的渠道资源,可以在厨电市场中把市场及品牌影响力快速建立起来。

  当然,长美生活馆只是新零售的一部分,长虹旗下还有更多的大家电产品,渠道遍布全国性连锁、区域性连锁卖场,在三四级市场也开有众多专卖店,这些大家电渠道也需要采用新零售的方式去有效激活,以恰当的方式快速拓展厨电的销售通路。

  根据用户需求做好资源配置

  对于长虹日电而言,新零售不仅仅是线上线下打通融合的问题,它包括很多的内容,比如说精准营销能力、流量转换能力、用户服务能力等等。产品进入渠道,实现有效的经营,就必须要让渠道能够提升相应的能力。

  过去,经销商或许只是卖某个品类的专卖店,而未来不仅是经营店内的产品,还要经营好店里的用户,从这个角度来做资源配置,更多的是做好资源的整合。而长虹10个品类的产品进入长美生活馆之后,也意味着10个品类的资源进入,会使生活馆更具优势产品,利用原有店面的优势,反哺给其他的品类,实现以大代小。

  比如新长美生活馆,不仅仅只是长虹系全线产品的专属生活馆,还会通过与外部品牌的深度战略合作,为生活馆增加很多附加值。因为,每个品类的产品都有自身流量的优势,比如,生活馆中如果展示20台电视机,就相当于有20个广告位,全国5000家生活馆平台全部建好以后,就是一个体系化的广告展示平台。那么,店内通过引入例如“投条广告”等这种基于共享屏幕模式的平台合作,经销商能够额外从广告收益中获得利润分成。通过引入酒类销售平台,长美生活馆中也可以卖红酒,使经销商获得红酒销售的收益等。

  而采用新零售的一些模式,去帮助这些经销商实现店面经营和拓展,相当于把线上的流量导入线下,让线下去用,把线上的一些精准的营销方法,在线下的营销中使用,来提高他们的经营效率,提高渠道的销售收入。

  逐步进入有序发展

  通过把资源整合好,与用户需求匹配,来提升经营的利润,就会使原有渠道的销售模式发生根本性的变化。以前的专卖店是工厂生产什么产品,店里就卖什么产品,以产定销。而新零售渠道的搭建,数据就是最大生产力,就是将制造与销售终打通,消费端的任何动作,都能反映到工厂的大数据中,通过数据形成消费者的需求“画像”,使企业对不同用户对于产品的需求偏好有更为精准的了解。什么样的产品好卖,什么样的产品用户关注度最高,通过这些大数据的分析倒推至制造端,到底需要生产什么样的产品,实现了以销定产。这也是新零售时代制造企业的革新。

  但企业对于新零售的规划最终需要经销商去落地,经销商对新零售的理解,与品牌商的协同,需要一个过程,在此过程中,必须要反复去强化。在新零售的落地中,对经销商的导入培训是极为重要的一项工作。毕竟长虹集团涉及到很多品类的产品,而厨电在整体集团属于新品类,在原有渠道体系中,大部分经销商是以大家电销售为主,在协同过程中需要厂商在目标一致的前提下,共同去找方法。因此,发展新零售的步子也不能太急,需要逐步进入有序发展。

  比如,由于电视的品牌集中度更高,终端的竞争尤为激烈,通常导购员在讲解产品时会讲的非常细,他们具备很好的终端销售技能。如果让销售电视机的导购员、业务经理,也学会去卖厨电产品,就能够形成很多的转换,带来更多机会。但工厂必须要做到让厨电的销售简单化,通过将产品要聚焦到爆款,形成精品组合套装,同时,对产品的卖点的提炼更为精准,作到用很简单的介绍可能将产品讲清楚,让电视的销售人员能够很容易就上手实现成交等,有很多基础性的工作还需要不断去强化。

  中国家电市场在新的阶段,无论是线上和线下都面临着自身不可回避的优势和劣势,为了提升打通用户的闭环,都在朝着全渠道业态转型,其结果就是线上和线下的边界会逐渐模糊,线上、线上渠道从冲突到融合到发展的趋势已至,新零售也就应运而生。对于新零售,行业并没有固定可复制的模式,但终端是最重要的新零售载体,对于拥有线下终端基础的企业来讲,从用户的角度出发,对原有渠道赋能,做好资源配置,必将会带来更大发展空间。

  《建设效率终端 提升用户粘性》

  零售只是整个商业的一个环节,互联网在对广告、零售、物流行业形成了巨大的冲击与根本性的变革之后,下一步发展影响最大的领域其实是传统的营销和品牌,以及整个供应链。从去年开始,新零售一词的曝光率特别高,互联网大咖的这一新概念未来可能颠覆传统零售业务。我们正处于消费升级时代,而消费升级让新零售的尝试和创新有更大的空间和机会。

  企业以互联网为依托,通过运用大数据、人工智能等先进技术手段,对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造,进而重塑业态结构与生态圈,并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合。但不要以为新零售仅仅只针对互联网企业,传统企业同样面临这一模式的颠覆和挑战。比如以强调体验和服务的厨电行业。

  这两年风生水起、有追赶一线品牌之势的樱雪,在完成品牌升级之后,把超越对手的目光瞄准了新零售。樱雪集团营销掌舵人陈女素萦率先提出效率终端、痛点体验、服务转型、整合落地四个关键词不啻为对新零售的独到见解。

  提升效率,立足城市辐射乡村。

  在陈女素萦看来,随着新零售新渠道的加速融合,厨电品牌得以发展。其核心在于终端效率,效率就是服务和物流的快速响应,只有提升终端效率,才能给予消费者更多、更好的用户体验。

  伴随着农村居民消费水平的提高、新型城镇化的推进、制造企业下沉以及电商下乡,吸油烟机在农村市场的消费土壤日渐肥沃。据统计,农村市场的烟机占比不足17%,市场潜力巨大,因此农村市场已成当前商家的必争之地,担负着拉动吸油烟机需求增长的重要角色。“樱雪通过聚焦场景,不断推动终端升级,立足城市,辐射乡村,打造效率终端,把最完美的体验和服务带到消费者家中。”陈女素萦道。

  直击痛点,提升用户体验是关键。

  产品上,2018年伊始,樱雪展开了与行业一流工业设计公司的战略合作,并进行了系统的消费者调研。据悉,樱雪的产品调研团队走访了全国10几个城市近800户家庭,从东西南北不同区域的饮食习惯和生活习惯入手,覆盖了85和90后人群,全面分析和归纳消费者的生活痛点。

  “从痛点出发,才能开发出更适合消费者使用的厨电产品。从用户体验着手,才能获取消费者对樱雪品牌更多的好感和满意度,而樱雪所有的产品都是跟着消费者痛点和体验进行的,并且一直坚持这一方向。”陈女素萦道。

  2017年底,樱雪增加了新品类,如洗碗机、集成灶、净水器、壁挂炉等,经过整合与细分,专业化的打造了厨电一体化11大品类。11大产品品类通过在空间上做减法,功能上做加法,引领中国家庭步入高品质、智能化、一体化的健康生活。

  转型发展,与服务商共谋新零售大计。

  2018年,樱雪的新零售战略方向主要体现在线下旗舰店的建设和终端服务上,为了提升消费者对体验服务需求的粘性。在线上发展的同时,樱雪不忘线上线下联动,将代理商转化成服务商,不仅仅是销售端,而更注重服务,给予客户更佳的体验。

  2017年樱雪累计建设了80家80平米以上的大店,2018年,樱雪将更加注重旗舰店的全国拓张,陈女素萦指出,年内计划100平方米以上的旗舰店超过120家,以点带面,通过新终端落地能新零售。

  “传统的代理制已经跟不上时代前进的步伐,因此我们提出将代理商转型为服务商。以前,代理商就是把货一层层地间接销售给消费者,现在要把消费者的订单变成代理商的订单,甚至工厂的订单,所以考虑更多的是从用户出发。”陈女素萦坦言,新零售在市场已经启动,旗舰店作为品牌商与消费者之间的纽带,以旗舰店为中心快速地服务消费者,把普通用户变成超级用户,是樱雪当下营销战略中十分重要的一步。

  整合落地,以渠道为重心促进新零售发展。

  各个品牌定位不同,定位的渠道侧重点也不同,樱雪代理商、电商、国际市场以及分公司渠道都表现得不错。陈女素萦指出,在渠道方面,自2016年起,樱雪就制定了线上线下同步发展的O2O战略布局。线上电商和线下实体优势互补,为消费者实现产品同型、同价,结合现代高效物流,实现一体化发展。

  旗舰店作为连接产品和消费者的载体,但建立旗舰店成本较高,后期门店运营的维持也非常重要。陈女素萦指出,2018年,樱雪营销团队将增加八个分公司,分布于全国各地区统筹管理。以此同时,通过樱雪商学院不断对全国樱雪营销将士进行系统培训,支持新零售落地。

  “线上、线下同价,而在线下,我们的消费者能直接触摸和体验心仪的商品,他们自然也就更愿意考虑进实体店购买。”陈女素萦微笑道。

  当然,在坚持线上线下有机结合,大力支持旗舰店建设和新农村市场开拓的同时,KA渠道、红星美凱龙、居然之家等家装建材市场等也是樱雪重点关注的战场。多种渠道相结合,才能实现全面发展。

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